Business Architektur - Kernkonzepte und ihre Beziehungen verstehen

Die fünf Säulen der Business Architektur verstehen

Als Führungskraft oder Mitarbeiter ist es entscheidend, die fundamentalen Bausteine der Business Architektur¹ zu verstehen und ihre Wechselwirkungen zu erkennen. Fünf zentrale Konzepte bilden das Fundament jeder strukturierten Geschäftsarchitektur: Geschäftsprozesse², Geschäftsfähigkeiten³, Organisationseinheiten⁴, Geschäftsobjekte⁵ und Wertströme[^10].

Diese Konzepte sind nicht isoliert zu betrachten, sondern stehen in enger Beziehung zueinander und zur Motivation⁶ eines Unternehmens. Ein tiefes Verständnis dieser Zusammenhänge ermöglicht es, digitale Transformationen[^7] zielgerichtet zu gestalten und strategische Ziele[^8] in operative Realität umzusetzen.

Die Verbindung zur Motivation ist dabei essentiell: Während die Motivation das Warum definiert - also die Treiber, Ziele und gewünschten Ergebnisse - beschreibt die Business Architektur das Was und Wie der Umsetzung. Geschäftsfähigkeiten zeigen auf, was ein Unternehmen können muss, Geschäftsprozesse definieren, wie die Abläufe funktionieren, Organisationseinheiten klären, wer verantwortlich ist, Geschäftsobjekte schaffen ein gemeinsames Verständnis zu womit gearbeitet wird, und Wertströme verbinden diese Elemente zum End-to-End-Fluss der Wertschöpfung.

Die vier Kernkonzepte im Detail

1. Geschäftsfähigkeiten (Business Capabilities)

Geschäftsfähigkeiten³ beschreiben, was ein Unternehmen benötigt, um seine Ziele zu erreichen - also die Ressourcen, Menschen und Assets, die erforderlich sind. Sie sind stabil über die Zeit und ändern sich nicht mit jeder Reorganisation oder Prozessoptimierung.

Charakteristika von Geschäftsfähigkeiten:

• Ressourcenorientiert: Beschreiben benötigte Menschen, Technologie, Infrastruktur, Wissen
• Hierarchisch strukturierbar: 3+ Ebenen von WAS (Capability Map) zu WIE (konkrete Ressourcen)
• Stabil und langfristig: Ändern sich nicht bei jeder Umstrukturierung
• Technologieunabhängig auf hoher Ebene: Werden konkreter auf niedrigeren Ebenen
• Messbar: Können hinsichtlich Reifegrad und Leistung bewertet werden

Hierarchie-Beispiel Restaurant (3 Ebenen):

• Ebene 1 (WAS): "Restaurant-Service-Durchführung" (Capability Map)
• Ebene 2 (WAS→WIE): "Gästebetreuung", "Bestellmanagement", "Zahlungsabwicklung"
• Ebene 3 (WIE): Servicekräfte, Tablets, Bezahl-App, Menükarte, Kassensystem

Hierarchie-Beispiel Essen-Erstellung (3 Ebenen):

• Ebene 1 (WAS): "Essen-Erstellung" (Capability Map)
• Ebene 2 (WAS→WIE): "Menüplanung", "Zutatenmanagement", "Speisenzubereitung"
• Ebene 3 (WIE): Küchenchef, Küchenhilfen, Konvektomat, Küchengeräte, Küche, Rezeptdatenbank

Die Capability Map[^9] (Ebene 1) visualisiert alle Geschäftsfähigkeiten eines Unternehmens auf höchster Ebene und hilft dabei, strategische Lücken zu identifizieren und Investitionsprioritäten zu setzen.

Wichtig: Geschäftsfähigkeiten lassen sich über 3+ Ebenen detaillieren, von WAS (Capability Map) zu WIE (konkrete Ressourcen). Diese Hierarchie steht parallel zu den Geschäftsprozessen. Beide bedingen sich gegenseitig und ermöglichen gemeinsam Produkte.

2. Geschäftsprozesse (Business Processes)

Geschäftsprozesse² definieren, wie die Wertschöpfung erfolgt. Sie beschreiben die Abfolge von Aktivitäten und Abläufen, die notwendig sind, um ein bestimmtes Geschäftsergebnis zu erzielen.

Charakteristika von Geschäftsprozessen:

• Ablauforientiert: Beschreiben Schritte, Aktivitäten und deren Reihenfolge
• Hierarchisch strukturierbar: 3+ Ebenen von WAS (Prozesslandkarte) zu WIE (detaillierte Aktivitäten)
• Dynamisch: Können und sollten kontinuierlich optimiert werden
• End-to-End-Orientierung: Von Kundenanforderung bis zur Leistungserbringung
• Messbar: Durch KPIs wie Durchlaufzeit, Kosten, Qualität
• Automatisierbar: Können durch Technologie unterstützt oder automatisiert werden

Hierarchie-Beispiel Restaurant (3 Ebenen):

• Ebene 1 (WAS): "Restaurant-Service durchführen" (Prozesslandkarte)
• Ebene 2 (WAS→WIE): "Gäste empfangen", "Bestellung aufnehmen", "Speisen servieren", "Rechnung erstellen"
• Ebene 3 (WIE):
  • Gäste empfangen: Begrüßen → Tisch zuweisen → Zur Garderobe begleiten → Menü überreichen
  • Bestellung aufnehmen: Getränkewunsch erfragen → Speisewunsch erfragen → In System eingeben → Küche informieren

Hierarchie-Beispiel Essen erstellen (3 Ebenen):

• Ebene 1 (WAS): "Essen erstellen" (Prozesslandkarte)
• Ebene 2 (WAS→WIE): "Zutaten prüfen", "Mise en place vorbereiten", "Speisen zubereiten", "Anrichten"
• Ebene 3 (WIE):
  • Zutaten prüfen: Bestellliste abrufen → Lagerbestand prüfen → Qualität kontrollieren → Fehlmengen notieren
  • Speisen zubereiten: Rezept abrufen → Zutaten portionieren → Garen → Würzen → Abschmecken

Die Prozesslandkarte (Ebene 1) visualisiert alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens auf höchster Ebene. Wertströme[^10] verbinden Geschäftsfähigkeiten mit Geschäftsprozessen und zeigen den End-to-End-Fluss der Wertschöpfung auf.

Wichtig: Geschäftsprozesse lassen sich über 3+ Ebenen detaillieren, von WAS (Prozesslandkarte) zu WIE (detaillierte Aktivitäten). Diese Hierarchie steht parallel zu den Geschäftsfähigkeiten. Beide bedingen sich gegenseitig und ermöglichen gemeinsam Produkte.

3. Organisationseinheiten (Organizational Units)

Organisationseinheiten⁴ klären, wer für die Ausführung von Prozessen und die Bereitstellung von Fähigkeiten verantwortlich ist. Sie repräsentieren die strukturelle Dimension der Business Architektur.

Charakteristika von Organisationseinheiten:

• Verantwortlichkeiten: Klare Zuordnung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen
• Hierarchisch oder netzwerkartig: Je nach Organisationsmodell
• Ressourcenallokation: Verfügen über Budget und Personal
• Governance: Definieren Entscheidungswege und Eskalationspfade

Hierarchie-Beispiel Restaurant (3 Ebenen):

• Ebene 1 (WAS): "Restaurant-Betrieb" (Gesamtorganisation)
• Ebene 2 (WAS→WIE): "Küche", "Service", "Management"
• Ebene 3 (WIE):
  • Küche: Küchenchef, Sous-Chef, Küchenhilfen, Patissier
  • Service: Restaurantleiter, Oberkellner, Kellner, Sommelier
  • Management: Geschäftsführer, Einkauf, Buchhaltung, Marketing

Weitere Beispiele für Organisationseinheiten:

• Investitionsstrategie: Ich in verschiedenen Rollen (Portfolio Manager, Analyst, Trader, Data Manager)
• Unternehmen: Geschäftsbereiche (Vertrieb, Produktion, IT), Abteilungen, Teams, Projektorganisationen

Die Beziehung zwischen Organisationseinheiten und Geschäftsfähigkeiten ist oft komplex: Eine Fähigkeit kann von mehreren Einheiten gemeinsam bereitgestellt werden, und eine Einheit kann mehrere Fähigkeiten verantworten.

Restaurant-Beispiel:

• Die Fähigkeit "Essen-Erstellung" wird von der Organisationseinheit "Küche" bereitgestellt
• Die Fähigkeit "Restaurant-Service-Durchführung" wird von der Organisationseinheit "Service" bereitgestellt
• Die Organisationseinheit "Management" verantwortet mehrere Fähigkeiten (Finanzplanung, Marketing, Einkauf)

4. Geschäftsobjekte (Business Objects)

Geschäftsobjekte⁵ sind die zentralen Konzepte und Entitäten, mit denen ein Unternehmen arbeitet. Sie bilden das gemeinsame Vokabular und schaffen ein einheitliches Verständnis über alle Stakeholder hinweg.

Charakteristika von Geschäftsobjekte:

• Zentrale Entitäten: Repräsentieren wichtige Geschäftskonzepte
• Informationsträger: Haben Attribute und Beziehungen zu anderen Objekten
• Lebenszyklus: Durchlaufen verschiedene Zustände
• Glossarfunktion: Definieren die gemeinsame Sprache des Unternehmens

Hierarchie-Beispiel Restaurant:

Gast:

• Attribute: Name, Telefonnummer, E-Mail, Präferenzen, Allergien
• Zustände: Interessent, Reserviert, Anwesend, Stammgast
• Beziehungen: Hat Reservierung, Hat Bestellung, Gehört zu Tisch

Reservierung:

• Attribute: Datum, Uhrzeit, Anzahl Personen, Tischnummer, Status
• Zustände: Angefragt, Bestätigt, Storniert, Abgeschlossen
• Beziehungen: Gehört zu Gast, Zugeordnet zu Tisch

Bestellung:

• Attribute: Bestellnummer, Datum, Uhrzeit, Gesamtbetrag, Status
• Zustände: Aufgenommen, In Zubereitung, Serviert, Bezahlt
• Beziehungen: Gehört zu Gast, Enthält Bestellpositionen, Zugeordnet zu Tisch

Bestellposition:

• Attribute: Menge, Menüpunkt, Preis, Sonderwünsche
• Zustände: Bestellt, In Zubereitung, Fertig, Serviert
• Beziehungen: Teil von Bestellung, Referenziert Menüpunkt

Menüpunkt:

• Attribute: Name, Beschreibung, Preis, Kategorie, Allergene, Verfügbarkeit
• Zustände: Verfügbar, Ausverkauft, Saisonal nicht verfügbar
• Beziehungen: Gehört zu Menükategorie, Benötigt Zutaten

Tisch:

• Attribute: Tischnummer, Anzahl Plätze, Bereich (Raucher/Nichtraucher), Status
• Zustände: Frei, Reserviert, Besetzt, In Reinigung
• Beziehungen: Hat Reservierungen, Hat Bestellungen

Weitere Beispiele für Geschäftsobjekte:

• Investitionsstrategie: Aktie, Portfolio, Position, Transaktion, Watchlist-Score, Rating, Marktregime
• Unternehmen: Kunde, Produkt, Auftrag, Vertrag, Rechnung, Risiko

Ein strukturiertes Glossar[^11] der Geschäftsobjekte ist essentiell für die Kommunikation zwischen Business und IT und reduziert Missverständnisse in Transformationsprojekten.

5. Wertströme (Value Streams)

Wertströme[^10] verbinden Geschäftsfähigkeiten mit Geschäftsprozessen und zeigen den End-to-End-Fluss der Wertschöpfung auf. Sie machen sichtbar, wie Wert für Kunden geschaffen wird.

Charakteristika von Wertströmen:

• End-to-End-Perspektive: Vom Kundenbedürfnis bis zum gelieferten Wert
• Verbindungselement: Verknüpfen Capabilities, Prozesse und Objekte
• Wertzentriert: Fokus auf Wertbeitrag, nicht nur auf Aktivitäten
• Messbar: Ermöglichen Messung von Durchlaufzeit, Qualität und Wertbeitrag

Hierarchie-Beispiel Restaurant:

Wertstrom: "Gast bewirten"

• Kundenbedürfnis: Gast möchte ein besonderes Abendessen genießen
• Capabilities genutzt: Restaurant-Service-Durchführung, Essen-Erstellung, Getränkeservice
• Prozesse durchlaufen: Gäste empfangen → Bestellung aufnehmen → Speisen zubereiten → Servieren → Rechnung erstellen
• Objekte involviert: Gast, Reservierung, Bestellung, Menüpunkt, Tisch
• Wert geliefert: Zufriedener Gast mit positivem Erlebnis

Wertstrom: "Stammgast entwickeln"

• Kundenbedürfnis: Gast sucht langfristige Beziehung zu Restaurant
• Capabilities genutzt: Kundenbeziehungsmanagement, Qualitätssicherung, Personalisierung
• Prozesse durchlaufen: Präferenzen erfassen → Personalisierte Empfehlungen → Treueprogramm → Feedback einholen
• Objekte involviert: Gast (Stammgast), Präferenzen, Bestellhistorie
• Wert geliefert: Loyaler Stammgast mit hoher Zufriedenheit

Hierarchie-Beispiel Investitionsstrategie:

Wertstrom: "Investitionsentscheidung treffen"

• Bedürfnis: Rendite optimieren und MSCI World schlagen
• Capabilities genutzt: Fundamentalanalyse, Wachstumsanalyse, Bewertungsanalyse, Earnings-Momentum-Analyse
• Prozesse durchlaufen: Screening → Company Value Rating → Watchlist-Scoring → Marktkontext-Integration → Risikobewertung → Kaufentscheidung
• Objekte involviert: Aktie, Rating, Watchlist-Score, Marktregime, Position, Transaktion
• Wert geliefert: Fundierte Investitionsentscheidung mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit

Wertströme machen die Wertschöpfungskette transparent und helfen dabei:

• Engpässe zu identifizieren (wo dauert es zu lange?)
• Verschwendung zu erkennen (welche Schritte schaffen keinen Wert?)
• Optimierungspotenziale zu finden (wo können wir effizienter werden?)
• Priorisierung vorzunehmen (welche Wertströme sind am wichtigsten?)

Die Beziehungen zwischen den Konzepten

Die wahre Stärke der Business Architektur liegt im Verständnis der Beziehungen zwischen diesen fünf Konzepten:

Geschäftsfähigkeiten ↔ Geschäftsprozesse

Die Beziehung zwischen Fähigkeiten und Prozessen ist fundamental - beide stehen nebeneinander, bedingen sich gegenseitig und ermöglichen gemeinsam Produkte:

• Prozesse nutzen Fähigkeiten: Ein Geschäftsprozess nutzt die Ressourcen einer oder mehrerer Geschäftsfähigkeiten, um ein Ergebnis zu erzielen
• Fähigkeiten ermöglichen Prozesse: Ohne die richtigen Ressourcen (Menschen, Technologie, Assets) können Prozesse nicht ausgeführt werden
• Beide haben eigene Hierarchien: Sowohl Fähigkeiten als auch Prozesse lassen sich über 3+ Ebenen detaillieren, von WAS zu WIE
• Wertströme als Verbindung: Zeigen, wie Fähigkeiten in Prozessen zusammenwirken, um Wert zu schaffen

Hierarchische Detaillierung - Restaurant-Beispiel:

Geschäftsfähigkeiten (von WAS zu WIE):

• Ebene 1 (Capability Map - WAS): "Restaurant-Service-Durchführung"
• Ebene 2 (WAS→WIE): "Gästebetreuung", "Bestellmanagement", "Zahlungsabwicklung"
• Ebene 3 (WIE - Ressourcen):
  • Gästebetreuung: Servicekräfte, Empfangsbereich, Reservierungssystem
  • Bestellmanagement: Servicekräfte mit Tablets, Bestellaufnahme-App, Menükarte
  • Zahlungsabwicklung: Kassensystem, Bezahl-Terminal, Rechnungsdrucker

Geschäftsprozesse (von WAS zu WIE):

• Ebene 1 (Prozesslandkarte - WAS): "Restaurant-Service durchführen"
• Ebene 2 (WAS→WIE): "Gäste empfangen", "Bestellung aufnehmen", "Rechnung erstellen"
• Ebene 3 (WIE - Aktivitäten):
  • Gäste empfangen: Begrüßen → Tisch zuweisen → Zur Garderobe begleiten → Menü überreichen
  • Bestellung aufnehmen: Getränkewunsch erfragen → Speisewunsch erfragen → In System eingeben → Küche informieren
  • Rechnung erstellen: Positionen zusammenstellen → Rechnung drucken → Übergeben → Zahlung entgegennehmen → Quittung ausstellen

Zusammenspiel: Die Servicekraft (Fähigkeit Ebene 3) nutzt das Tablet (Fähigkeit Ebene 3), um die Bestellung in das System einzugeben (Prozess Ebene 3), was Teil der Bestellaufnahme (Prozess Ebene 2) ist, die wiederum den Restaurant-Service (Prozess Ebene 1) ermöglicht.

Hierarchische Detaillierung - Investitionsstrategie-Beispiel:

Geschäftsfähigkeiten (von WAS zu WIE):

• Ebene 1 (Capability Map - WAS): "Fundamentalanalyse"
• Ebene 2 (WAS→WIE): "Verschuldungsanalyse", "Profitabilitätsanalyse", "Bewertungsanalyse", "Momentum-Analyse"
• Ebene 3 (WIE - Ressourcen):
  • Verschuldungsanalyse: Finanzanalyst, Verschuldungsdatenbank, Dynamic-Debt-Berechnungstool, Cashflow-Daten
  • Profitabilitätsanalyse: Finanzanalyst, ROE-Berechnungstool, Operating-Margin-Daten, Vergleichsdatenbank
  • Bewertungsanalyse: Bewertungsanalyst, KGV/KCV-Rechner, Bewertungsschwellen-Regeln, Fair-Value-Modelle
  • Momentum-Analyse: Momentum-Analyst, Kurshistorie-Datenbank, Performance-Tracking-Tool, Trend-Algorithmen

Geschäftsprozesse (von WAS zu WIE):

• Ebene 1 (Prozesslandkarte - WAS): "Company Value Rating durchführen"
• Ebene 2 (WAS→WIE): "Verschuldung analysieren", "Profitabilität bewerten", "Bewertung prüfen", "Momentum analysieren", "Rating berechnen"
• Ebene 3 (WIE - Aktivitäten):
  • Verschuldung analysieren: Bilanzdaten abrufen → Gesamtverschuldung ermitteln → Cashflow berechnen → Payback Period berechnen → Score zuweisen (0-3 Punkte)
  • Profitabilität bewerten: Gewinn- und Verlustrechnung abrufen → ROE berechnen → Operating Margin berechnen → Mit Benchmarks vergleichen → Score zuweisen (0-7 Punkte)
  • Bewertung prüfen: Aktuellen Kurs abrufen → KGV/KCV berechnen → Historische Bewertung vergleichen → Fair Value ermitteln → Score zuweisen (0-5 Punkte)
  • Momentum analysieren: Kurshistorie abrufen → YTD-Performance berechnen → Trend identifizieren → Relative Stärke bewerten → Score zuweisen (0-5 Punkte)
  • Rating berechnen: Alle Scores addieren → Schwellenwert prüfen (≥10) → Rating-Kategorie zuweisen → Dokumentieren

Zusammenspiel: Der Finanzanalyst (Fähigkeit Ebene 3) nutzt das ROE-Berechnungstool (Fähigkeit Ebene 3), um die ROE zu berechnen (Prozess Ebene 3), was Teil der Profitabilitätsbewertung (Prozess Ebene 2) ist, die wiederum das Company Value Rating (Prozess Ebene 1) ermöglicht.

Diese Unterscheidung ist in TOGAF und BIZBOK kontrovers diskutiert, aber essentiell: Beide Konzepte stehen nebeneinander, haben eigene Hierarchien (von WAS zu WIE) und bedingen sich gegenseitig. Nur zusammen ermöglichen sie tolle Produkte für begeisterte Kunden.

Organisationseinheiten ↔ Geschäftsfähigkeiten

• Verantwortung: Organisationseinheiten sind für die Bereitstellung und Weiterentwicklung von Fähigkeiten verantwortlich
• Ressourcenallokation: Investitionsentscheidungen werden basierend auf Fähigkeiten getroffen und Organisationseinheiten zugeordnet
• Governance: Organisationseinheiten definieren, wie Fähigkeiten gesteuert und gemessen werden

Organisationseinheiten ↔ Geschäftsprozesse

• Ausführung: Organisationseinheiten führen Geschäftsprozesse aus
• Prozessverantwortung: Prozessowner sind typischerweise in Organisationseinheiten verankert
• Schnittstellen: Prozesse, die mehrere Organisationseinheiten durchlaufen, erfordern klare Schnittstellendefinitionen

Geschäftsobjekte ↔ Alle anderen Konzepte

• Prozesse transformieren Objekte: Geschäftsprozesse erzeugen, ändern oder löschen Geschäftsobjekte
• Fähigkeiten arbeiten mit Objekten: Jede Fähigkeit ist auf bestimmte Geschäftsobjekte fokussiert
• Organisationen verwalten Objekte: Organisationseinheiten sind für die Qualität und Governance von Geschäftsobjekten verantwortlich

Verbindung zur Motivation

Die Business Architektur ist nicht selbstzwecklich, sondern dient der Umsetzung der Motivation⁶ eines Unternehmens:

Von Treibern zu Fähigkeiten

Treiber[^12] (z.B. Digitalisierung, Kundenorientierung, Effizienzsteigerung) erfordern bestimmte Geschäftsfähigkeiten. Die Capability Map hilft dabei, Lücken zwischen aktuellen und benötigten Fähigkeiten zu identifizieren.

Von Zielen zu Prozessen

Ziele[^13] (z.B. Reduzierung der Durchlaufzeit um 30%) werden durch Optimierung von Geschäftsprozessen erreicht. Prozess-KPIs messen den Fortschritt zur Zielerreichung.

Von Ergebnissen zu Objekten

Gewünschte Ergebnisse[^14] (z.B. verbesserte Kundenzufriedenheit) manifestieren sich in der Qualität von Geschäftsobjekten (z.B. vollständige und aktuelle Kundendaten).

Von Stakeholdern zu Organisationseinheiten

Stakeholder[^15] haben Erwartungen an das Unternehmen, die durch Organisationseinheiten erfüllt werden müssen. Die Organisationsstruktur sollte die Stakeholder-Bedürfnisse widerspiegeln.

Praxisbeispiel: Meine Investitionsstrategie mit dem Stockmanager

Um die Konzepte greifbar zu machen, betrachte ich meine persönliche Investitionsstrategie als Mini-Unternehmen. Die Motivation⁶, wie im Artikel zur Motivation beschrieben, ist finanzielle Unabhängigkeit im Alter durch kontinuierliche Renditeoptimierung.

1. Geschäftsfähigkeiten meiner Investitionsstrategie

Meine Investitionsstrategie benötigt folgende Geschäftsfähigkeiten³ (WAS wird benötigt - Ressourcen):

Strategische Ebene:

• Portfoliomanagement: Portfolio-Manager (ich), Portfolio-Management-Software, Diversifikationsregeln (5-7,5% pro Position), Allokationsmodelle, Performance-Dashboard
• Risikomanagement: Risk-Manager (ich), Risikobewertungs-Framework, Stop-Loss-Regeln (5%), Stop-Limit-Regeln (10%), Volatilitäts-Monitoring-Tools
• Performance-Analyse: Analyst (ich), Performance-Tracking-System, Benchmark-Daten (MSCI World), CAGR-Berechnungstools, Reporting-Templates
• Marktkontext-Analyse: Marktanalyst (ich), Marktregime-Erkennungssystem, VIX-Daten, Sentiment-Indikatoren, Regime-Klassifikationsmodell (Bull/Bear/Volatil/Neutral)

Operative Ebene:

• Fundamentalanalyse: Finanzanalyst (ich), Rating-Logik-System, Finanzdatenbank, Verschuldungsanalyse-Tools, Profitabilitätskennzahlen, Bewertungsmodelle
• Wachstumsanalyse: Wachstumsanalyst (ich), Historische Finanzdaten, CAGR-Berechnungstools, Wachstumstrend-Algorithmen, Schwellenwert-Regeln (min. 5%)
• Bewertungsanalyse: Bewertungsanalyst (ich), KGV/KCV-Berechnungstools, Bewertungsschwellen (≤50), Vergleichsdatenbank, Fair-Value-Modelle
• Earnings-Momentum-Analyse: Momentum-Analyst (ich), Earnings-Historie-Datenbank, Erfolgsraten-Berechnungstools, Preisanstiegs-Tracking (≥75% Erfolgsrate, ≥2% Anstieg)
• Sektor-Relative-Analyse: Sektor-Analyst (ich), Sektor-Benchmark-Datenbank, Vergleichsalgorithmen, Sektor-Median-Berechnungen, Relative-Performance-Tools
• Technische Analyse: Technischer Analyst (ich), Charting-Software, RSI-Indikatoren, MACD-Tools, VIX-Daten, Technische-Analyse-Bibliothek
• Transaktionsabwicklung: Trader (ich), Broker-Plattform, Order-Management-System, Transaktionshistorie, Gebührenrechner
• Datenmanagement: Data Manager (ich), Finanzdaten-APIs, Datenbank-System, ETL-Prozesse, Datenqualitäts-Tools, Backup-Systeme

Externe Ressourcen (Ökosystem):

• Broker: Handelsplattform, Marktanbindung, Orderausführung
• Datenanbieter: Echtzeit-Marktdaten, Finanzberichte, Historische Daten, Fundamentaldaten
• Depotbank: Wertpapierverwahrung, Custody-Services

Diese Fähigkeiten sind stabil - auch wenn ich meine Prozesse oder Tools ändere, bleiben diese Kernressourcen bestehen. Sie beschreiben das WAS (benötigte Ressourcen), nicht das WIE (Ablauf der Prozesse).

2. Geschäftsprozesse meiner Investitionsstrategie

Die Geschäftsprozesse² setzen die Fähigkeiten in konkrete Abläufe um und folgen einem strukturierten Investment Decision Flow:

Hauptprozesse:

A) Screening- und Bewertungsprozess (4 Strategische Dimensionen):

1. Company Value Rating (nutzt Fähigkeit: Fundamentalanalyse)

   • Verschuldungsanalyse durchführen (Dynamic Debt Payback Period)
   • Profitabilität bewerten (ROE, Operating Margin)
   • Bewertungskennzahlen prüfen (KGV, KCV, KBV)
   • Momentum analysieren (Kursperformance)
   • Rating berechnen (Schwellenwert: ≥10 Punkte)

2. Company Growth (nutzt Fähigkeit: Wachstumsanalyse)

   • Umsatzwachstum ermitteln (min. 5% CAGR)
   • Cashflow-Wachstum analysieren
   • Gewinnwachstum bewerten
   • Langfristige Wachstumstrends identifizieren

3. Share Price Valuation (nutzt Fähigkeit: Bewertungsanalyse)

   • KGV oder KCV berechnen
   • Bewertungsschwelle prüfen (0 < Ratio ≤ 50)
   • Negative Ratios identifizieren (100-Punkte-Penalty)
   • Faire Bewertung bestätigen

4. Market Momentum (Earnings) (nutzt Fähigkeit: Earnings-Momentum-Analyse)

   • Earnings-Erfolgsrate ermitteln (≥75%)
   • Durchschnittlichen Preisanstieg berechnen (≥2%)
   • Earnings-Timing analysieren
   • Momentum-Qualität bewerten

B) Watchlist-Scoring-Prozess:

1. Alle 4 Kriterien erfüllt → Score 10 (Strong Buy)
2. Rating + Growth + Earnings → Score 7 (Buy)
3. Growth + Earnings → Score 5 (Growth Momentum)
4. Nur Earnings → Score 3 (Earnings Only)
5. Minimal Interest → Score 1 (Default)

C) Marktkontext-Integration:

1. Aktuelles Marktregime identifizieren (nutzt Fähigkeit: Marktkontext-Analyse)
   • Bull Market: Fokus auf Wachstumsaktien, höhere Risikotoleranz
   • Bear Market: Defensive Positionierung, niedrigere Risikotoleranz
   • Hohe Volatilität: Reduzierte Positionsgrößen, kürzere Haltedauern
   • Neutral: Ausgewogene Diversifikation
2. RSI-Schwellenwerte anpassen (nutzt Fähigkeit: Technische Analyse)
3. MACD-Signale mit Markttrend abgleichen
4. VIX-basierte Risikoanpassungen vornehmen

D) Sektor-Relative-Analyse:

1. Sektor-Benchmarks ermitteln (nutzt Fähigkeit: Sektor-Relative-Analyse)
2. Aktie gegen Sektor-Median vergleichen (ROE, Umsatz, Verschuldung)
3. Relative Performance bewerten
4. Sektor-Rotationschancen identifizieren

E) Risikobewertung und Positionierung:

1. Positionsgröße berechnen (5-7,5% des Portfolios)
2. Stop-Loss-Level festlegen (5% unter Einstiegspreis)
3. Stop-Limit definieren (10% unter Einstieg)
4. Gewinnziele setzen (10% Breakeven, 20% Hauptziel)

F) Kaufentscheidung und Ausführung:

1. Finale Kaufentscheidung treffen (nutzt Fähigkeit: Portfoliomanagement)
2. Order platzieren (nutzt Fähigkeit: Transaktionsabwicklung)
3. Position im Portfolio erfassen
4. Monitoring aktivieren

G) Portfolio-Monitoring-Prozess:

1. Performance-Daten sammeln (nutzt Fähigkeit: Datenmanagement)
2. Rendite berechnen und mit MSCI World vergleichen (nutzt Fähigkeit: Performance-Analyse)
3. Risikokennzahlen analysieren (Volatilität, Sharpe Ratio)
4. Stop-Loss-Trigger überwachen
5. Gewinnziele überprüfen
6. Rebalancing-Bedarf identifizieren

H) Performance-Tracking-Prozess:

1. Erfolgsrate nach Watchlist-Score analysieren
2. Kapitaleffizienz messen (maximale simultane Kapitalnutzung)
3. Risikoadjustierte Renditen berechnen (CAGR, Volatilität)
4. Strategie-Anpassungen ableiten

I) Datenaktualisierungsprozess:

1. Automatisierte Datenabfrage von Finanzdienstleistern
2. Datenvalidierung und -bereinigung
3. Aktualisierung der Datenbank
4. Generierung von Reports und Dashboards

Diese Prozesse sind dynamisch und werden kontinuierlich optimiert - z.B. durch stärkere Automatisierung, Verfeinerung der Screening-Kriterien oder Anpassung an neue Marktbedingungen. Der Fokus liegt auf datengetriebenen Entscheidungen statt emotionalen Reaktionen.

3. Organisationseinheiten meiner Investitionsstrategie

In meinem Fall bin ich als Einzelperson die einzige Organisationseinheit⁴, aber ich kann verschiedene Rollen unterscheiden:

Rollen und Verantwortlichkeiten:

• Portfolio Manager: Verantwortlich für strategische Allokation und Gesamtperformance
• Analyst: Verantwortlich für Marktanalyse und Aktienauswahl
• Trader: Verantwortlich für Transaktionsabwicklung
• Data Manager: Verantwortlich für Datenqualität und -aktualität

Auch wenn ich alle Rollen selbst ausfülle, ist die Trennung wichtig für klare Verantwortlichkeiten. In einem größeren Kontext (z.B. einem Investmentfonds) wären dies separate Organisationseinheiten mit eigenen Teams.

Externe Partner (Ökosystem):

• Broker: Führt Transaktionen aus
• Datenanbieter: Liefert Marktdaten und Finanzberichte
• Depotbank: Verwahrt die Wertpapiere

4. Geschäftsobjekte meiner Investitionsstrategie

Die zentralen Geschäftsobjekte⁵ meiner Investitionsstrategie bilden mein Geschäftsvokabular:

Kerngeschäftsobjekte:

Aktie:

• Attribute: ISIN, Name, Sektor, Marktkapitalisierung, KGV, Dividendenrendite
• Zustände: Auf Watchlist, Im Portfolio, Verkauft
• Beziehungen: Gehört zu Sektor, Teil von Portfolio

Portfolio:

• Attribute: Gesamtwert, Rendite YTD, Volatilität, Sharpe Ratio
• Zustände: Aufbauphase, Optimierungsphase, Erhaltungsphase
• Beziehungen: Enthält Positionen, Hat Performance-Historie

Position:

• Attribute: Anzahl Aktien, Einstandskurs, Aktueller Wert, Gewinn/Verlust
• Zustände: Offen, Geschlossen
• Beziehungen: Bezieht sich auf Aktie, Teil von Portfolio

Transaktion:

• Attribute: Datum, Typ (Kauf/Verkauf), Anzahl, Preis, Gebühren
• Zustände: Geplant, Ausgeführt, Storniert
• Beziehungen: Betrifft Aktie, Ändert Position

Watchlist-Score:

• Attribute: Score-Wert (1-10), Kategorie (Strong Buy, Buy, Growth Momentum, etc.)
• Zustände: Aktiv, Archiviert
• Beziehungen: Zugeordnet zu Aktie, Basiert auf Screening-Kriterien

Screening-Kriterium:

• Attribute: Name, Typ, Schwellenwert, Gewichtung, Dimension (Value/Growth/Valuation/Momentum)
• Zustände: Aktiv, Inaktiv, In Testphase
• Beziehungen: Wird angewendet auf Aktien, Teil von Watchlist-Score

Rating:

• Attribute: Gesamtpunkte, Verschuldungs-Score, Profitabilitäts-Score, Bewertungs-Score, Momentum-Score
• Zustände: Qualifiziert (≥10), Nicht qualifiziert (<10)
• Beziehungen: Zugeordnet zu Aktie, Beeinflusst Watchlist-Score

Marktregime:

• Attribute: Typ (Bull/Bear/Volatil/Neutral), VIX-Level, Trend-Richtung
• Zustände: Aktiv, Historisch
• Beziehungen: Beeinflusst Risikotoleranz, Steuert Positionsgrößen

Marktindikator:

• Attribute: Name (RSI/MACD/VIX), Wert, Datum, Quelle, Schwellenwert
• Zustände: Aktuell, Historisch
• Beziehungen: Beeinflusst Marktregime, Steuert Investitionsentscheidungen

Sektor:

• Attribute: Name, Median-ROE, Median-Umsatz, Median-Verschuldung
• Zustände: Attraktiv, Neutral, Unattraktiv
• Beziehungen: Enthält Aktien, Hat Benchmarks

Risiko-Parameter:

• Attribute: Stop-Loss-Level, Stop-Limit-Level, Positionsgröße, Gewinnziel
• Zustände: Aktiv, Ausgelöst, Erreicht
• Beziehungen: Zugeordnet zu Position, Basiert auf Marktregime
• Attribute: Name, Wert, Datum, Quelle
• Zustände: Aktuell, Historisch
• Beziehungen: Beeinflusst Investitionsentscheidungen

Diese Geschäftsobjekte bilden mein Glossar[^11] und schaffen ein klares Verständnis der zentralen Konzepte. Sie sind die Grundlage für meine Datenmodellierung und IT-Systeme.

Die Beziehungen in meinem Beispiel

Wie Fähigkeiten, Prozesse, Organisation und Objekte zusammenwirken

Beispiel: Kaufentscheidung für eine neue Aktie mit Score 10 (Strong Buy)

1. Treiber (Motivation): Marktvolatilität bietet Kaufgelegenheiten → Ziel: Portfolio um 5% erweitern, MSCI World schlagen

2. Geschäftsfähigkeiten werden aktiviert:

   • Fundamentalanalyse (Company Value Rating)
   • Wachstumsanalyse (Company Growth)
   • Bewertungsanalyse (Share Price Valuation)
   • Earnings-Momentum-Analyse (Market Momentum)
   • Marktkontext-Analyse (aktuelles Regime: Neutral)
   • Sektor-Relative-Analyse

3. Geschäftsprozess: Investment Decision Flow wird durchlaufen

   Phase 1: Screening (4 Strategische Dimensionen)

   • Company Value Rating: Aktie XYZ erhält 12 Punkte (✓ ≥10)
     • Verschuldung: 3 Jahre Payback Period → 3 Punkte
     • ROE: 18% → 4 Punkte
     • Operating Margin: 15% → 3 Punkte
     • Momentum: +25% YTD → 2 Punkte
   • Company Growth: 7% CAGR (✓ ≥5%)
   • Share Price Valuation: KGV 22 (✓ 0 < 22 ≤ 50)
   • Market Momentum: 80% Erfolgsrate, 3% Ø Preisanstieg (✓ ≥75%, ≥2%)

   Phase 2: Watchlist-Scoring

   • Alle 4 Kriterien erfüllt → Score 10 (Strong Buy)

   Phase 3: Marktkontext-Integration

   • Marktregime: Neutral → Standardrisikotoleranz
   • RSI: 45 (neutral) → Kein Überkauft-Signal
   • MACD: Positives Crossover → Bestätigung
   • VIX: 18 (moderat) → Normale Positionsgröße

   Phase 4: Sektor-Relative-Analyse

   • Sektor: Technologie
   • ROE vs. Sektor-Median: 18% vs. 14% → Überdurchschnittlich
   • Verschuldung vs. Sektor: Unterdurchschnittlich → Positiv
   • Relative Performance: Top 25% des Sektors

   Phase 5: Risikobewertung

   • Portfoliowert: 100.000 €
   • Positionsgröße: 6% = 6.000 €
   • Aktueller Kurs: 50 €/Aktie → 120 Aktien
   • Stop-Loss: 47,50 € (-5%)
   • Stop-Limit: 45 € (-10%)
   • Gewinnziele: 55 € (+10% Breakeven), 60 € (+20% Hauptziel)

   Phase 6: Kaufentscheidung

   • Finale Prüfung: Alle Kriterien erfüllt
   • Entscheidung: Kauf von 120 Aktien zu 50 €

4. Geschäftsobjekte werden genutzt und verändert:

   • Aktie XYZ wird analysiert:
     • Rating: 12 Punkte (gelesen)
     • Wachstum: 7% CAGR (gelesen)
     • KGV: 22 (gelesen)
     • Sektor: Technologie (gelesen)
   • Watchlist-Score: Score 10 wird zugeordnet (erstellt)
   • Screening-Kriterien: 4 Dimensionen werden angewendet (gelesen)
   • Marktregime: Neutral identifiziert (gelesen)
   • Marktindikatoren: RSI, MACD, VIX werden berücksichtigt (gelesen)
   • Sektor: Technologie-Benchmarks werden verglichen (gelesen)
   • Risiko-Parameter: Stop-Loss, Gewinnziele werden berechnet (erstellt)
   • Position: 120 Aktien XYZ zu 50 € wird angelegt (erstellt)
   • Transaktion: Kauf von 120 Aktien zu 50 € wird erfasst (erstellt)
   • Portfolio:
     • Gesamtwert: 100.000 € → 100.000 € (unverändert, da Umschichtung)
     • Anzahl Positionen: +1
     • Sektor-Allokation Technologie: +6%

5. Organisationseinheit: Ich in verschiedenen Rollen

   • Analyst: Führt Screening und Analyse durch
   • Risk Manager: Berechnet Risiko-Parameter
   • Portfolio Manager: Trifft finale Kaufentscheidung
   • Trader: Platziert Order beim Broker

6. Ergebnis:

   • Portfolio ist um eine hochqualitative Position erweitert (Score 10)
   • Diversifikation verbessert (neue Position im Technologie-Sektor)
   • Renditeerwartung steigt (alle 4 strategischen Dimensionen erfüllt)
   • Risiko kontrolliert (Stop-Loss und Positionsgröße definiert)
   • Monitoring aktiviert (automatische Überwachung von Stop-Loss und Gewinnzielen)

Kontinuierliches Monitoring: Nach dem Kauf wird die Position kontinuierlich überwacht:

• Tägliche Prüfung: Stop-Loss-Trigger (47,50 €)
• Wöchentliche Prüfung: Gewinnziele (55 €, 60 €)
• Monatliche Prüfung: Rating-Update, Wachstumstrends, Sektor-Performance
• Quartalsweise: Earnings-Analyse, Portfolio-Rebalancing

Dieses detaillierte Beispiel zeigt, wie alle vier Konzepte zusammenwirken, um von der Motivation (Warum: finanzielle Unabhängigkeit) über die Strategie (Was: 4 Dimensionen) zur strukturierten Umsetzung (Wie: Investment Decision Flow) zu gelangen. Die datengetriebene Entscheidungsfindung ersetzt emotionale Reaktionen durch systematische Analyse.

Praktische Anwendung: Von der Theorie zur Praxis

Schritt 1: Geschäftsfähigkeiten identifizieren

Beginne mit der Erstellung einer Capability Map[^9]:

• Welche Fähigkeiten benötigt dein Unternehmen, um seine Ziele zu erreichen?
• Wie reif sind diese Fähigkeiten heute?
• Welche Fähigkeiten sind kritisch für die Wettbewerbsfähigkeit?

Schritt 2: Geschäftsprozesse modellieren

Dokumentiere die wichtigsten End-to-End-Prozesse²:

• Welche Prozesse realisieren welche Fähigkeiten?
• Wo liegen Ineffizienzen oder Brüche?
• Welche Prozesse haben den größten Einfluss auf Kundenzufriedenheit?

Schritt 3: Organisationsverantwortung klären

Ordne Verantwortlichkeiten⁴ zu:

• Welche Organisationseinheit ist für welche Fähigkeit verantwortlich?
• Wer ist Prozessowner?
• Wo gibt es Überschneidungen oder Lücken?

Schritt 4: Geschäftsobjekte definieren

Erstelle ein Glossar[^11] der zentralen Geschäftsobjekte:

• Welche Entitäten sind zentral für dein Geschäft?
• Wie sind sie definiert und welche Attribute haben sie?
• Welche Beziehungen bestehen zwischen ihnen?

Schritt 5: Beziehungen visualisieren

Nutze Architekturmodelle[^16], um die Zusammenhänge sichtbar zu machen:

• Welche Prozesse nutzen welche Fähigkeiten?
• Welche Organisationseinheiten sind an welchen Prozessen beteiligt?
• Welche Geschäftsobjekte werden in welchen Prozessen verarbeitet?

Nutzen für die digitale Transformation

Das Verständnis dieser vier Konzepte und ihrer Beziehungen ist essentiell für erfolgreiche digitale Transformationen[^7]:

1. Strategische Ausrichtung

• Investitionsentscheidungen basieren auf Fähigkeiten, nicht auf Projekten
• Priorisierung erfolgt anhand des Wertbeitrags zur Gesamtstrategie
• Roadmaps zeigen die Entwicklung von Fähigkeiten über die Zeit

2. Prozessoptimierung

• Digitalisierung fokussiert auf die wertvollsten Prozesse
• Automatisierung wird dort eingesetzt, wo der größte Nutzen entsteht
• Messbarkeit durch klare Prozess-KPIs

3. Organisationsentwicklung

• Rollen und Verantwortlichkeiten sind klar definiert
• Governance-Strukturen unterstützen die Fähigkeitsentwicklung
• Change Management adressiert die betroffenen Organisationseinheiten gezielt

4. Datenmanagement

• Datenmodelle basieren auf Geschäftsobjekten
• Data Governance ist an Objektverantwortung gekoppelt
• Datenqualität wird durch klare Objektdefinitionen sichergestellt

Fazit: Die Kraft des integrierten Denkens

Die vier Kernkonzepte der Business Architektur - Geschäftsfähigkeiten, Geschäftsprozesse, Organisationseinheiten und Geschäftsobjekte - sind keine isolierten Elemente, sondern bilden ein integriertes System. Ihr Zusammenspiel, verbunden mit der Motivation des Unternehmens, ermöglicht es:

• Komplexität zu reduzieren durch strukturiertes Denken
• Transparenz zu schaffen über Abhängigkeiten und Wechselwirkungen
• Fundierte Entscheidungen zu treffen basierend auf einem ganzheitlichen Bild
• Transformationen erfolgreich umzusetzen durch klare Verantwortlichkeiten

Wie mein Stockmanager-Beispiel zeigt, sind diese Konzepte nicht nur für große Unternehmen relevant, sondern für jede strukturierte Aktivität - vom persönlichen Investmentportfolio bis zur unternehmensweiten digitalen Transformation.

Die Investition in ein solides Verständnis dieser Konzepte zahlt sich langfristig aus durch bessere Entscheidungen, effizientere Prozesse und nachhaltige Geschäftsergebnisse.

Begriffsdefinitionen